什么是計劃？計劃就是為實現目標而尋找資源的一系列行動。

計劃管理是大家最容易忽略其管理價值的一個職能。對于很多管理者而言，計劃只是一個紙面的文本，是年初上交的提案、年底總結的參照，在管理過程中用計劃管理職能工作的人并不多。

大家記住，計劃是管理中最基礎的職能，管理是依靠計劃管理來展開的，管理者不會計劃管理，就無法展開管理的活動。

計劃管理是用合理的行動實現不合理的目標

計劃有兩個重要的特性需要大家了解，對于這兩個特性如果不了解就會導致管理上的混亂。

1.目標絕對不合理

計劃的起點是目標，同樣，目標也是計劃的重點。因此目標對于計劃而言是非常重要的。很多時候，人們總是希望目標合理，但是目標一定是不合理的。因為目標是你對未來的預測，目標是你的決心，目標是你對戰(zhàn)略的安排，這三個要素都決定目標是無法合理的。

設定目標的時候，并不是看企業(yè)自身具有什么資源，具有什么能力，這些企業(yè)是要考量，但是更重要的是要判斷發(fā)展的趨勢以及所面對的競爭。如果不能夠基于這些來設定目標，而是基于自身的能力和資源來設定，也許目標合理，能夠實現，但是當目標實現的時候，也許你的企業(yè)已經被同行和市場淘汰。

所以，在今后的管理中，請不要去探討目標的合理性，因為它一定是不合理的。對于目標而言，不是探討合理性，而是探討必要性，這是計劃的第一個特性。

2.實現目標的行動必須合理

計劃最真實的含義是什么？就是確保行動合理，能夠找到資源，以實現不合理的目標。

這就要求我們需要特別注意兩個問題：

·不要和上司探討目標的合理性問題；

·要和上司探討資源的問題。

好的管理者，一定是承接目標，但是尋求資源，只有主動承擔目標且不斷地尋找資源的人，才能夠體現出經理人的本色。

因此，目標并不是關鍵，關鍵的是實現目標的行動，也就是尋找資源的行動要合理，只有行動合理了之后，目標才會實現。某種意義上講，計劃就是行動的安排。所以我們要求大家一定要記?。簺]有行動的計劃是無效的，沒有計劃的行動是致命的。請在實際工作中確保計劃是有行動的，而行動是有計劃的。

制定計劃的三個步驟

做計劃大致可以分為三大步驟。

第一，找策略的差距。

在做計劃的時候，關鍵是找策略的差距，就是你將來的目標和你現在的目標之間有一個策略的差距。我們在談整個計劃管理的時候，大家常常喜歡分解目標，但計劃管理的核心不在于目標的分解，而在于發(fā)現策略性差距的機會在哪里。

策略性的差距到底從哪里來？其實就是你要對未來有一個構想，因為你只有對未來有一定構想的時候，你才可以知道我們怎么能夠不斷地去讓這個策略的差距變成現實。

我給各位一個建議，你們在討論 2019 年計劃的時候，能不能夠一起先坐下來，不管數字，仔細去想象一下2019年你所在的領域：

·會有什么好玩的事情發(fā)生？

·會有什么顧客最想要的事情發(fā)生？

·會有什么樣的機會發(fā)生？

·會有什么樣的變化發(fā)生？

如果你能把這四樣東西討論出來，我相信你的策略性差距的點就會找到，因為策略性的差距點完全是你對未來的一個構想。

當然，這里有風險，假如你構想的情形跟實際情況不一樣怎么辦？

這就到了制定計劃的第二步，任何公司的年度計劃都應該有風險應對策略。

這個風險的應對策略讓你能夠面對這些變化。

第三步，必須很清楚地做出行動的選擇。

我做總裁的時候，每年從 10 月份到 12 月份這兩個月的時間里，我的工作就是跟所有承擔績效的負責人討論他明年的事情，一個一個單元去討論，討論行動的方向。

我用一個例子來說明這個行動方向為什么如此重要。我們想象一下，如果我們想把利潤提高一個數，比如 8%，你會發(fā)現有兩種方法可以做，一種叫提高銷售額，一種叫降低成本。你們會選哪個方向？

我來告訴大家，你最重要的是辨別方向——如果你是在行業(yè)比較領先的位置上，你就必須通過降低成本做。如果你是行業(yè)里很小的企業(yè)，你就必須通過提高銷售額做。這就是行動方向。

我們必須清楚地知道我們的行動方向能夠指向我們的目標。你們一定要跟團隊去討論。如果做不到這一點，你的團隊就沒有辦法去操作，你必須在實現目標的行動選擇上和你的團隊達成共識。只有不斷達成共識，你公司每一年的銷售目標才能得到實現。

目標、預算、激勵都做好 才能保證計劃的有效性

要保證計劃是有效的，就需要從總公司層面確定計劃目標以及資源安排。我們來看看如果想把計劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？

1.目標要有重要性排序

我們很多時候沒有辦法讓整個公司的力量朝一個方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標相關，就是因為我們整個目標的重要性并沒有被呈現出來，所以你會發(fā)現很多人其實都在亂做。員工的績效是由管理者決定的，不是由員工決定的。如果管理者的指令是反的，如果他做這件事情需要的資源你不給他，他當然沒有辦法有績效。當他沒有績效的時候，你的整體工作就不會有績效。

2.預算

計劃是先由財務部門確定預算，確定可以運用的資源有多少，之后再安排目標和資源的分解。

3.激勵

制訂計劃的同時，激勵政策也需要同時確定下來。因為計劃能不能實施，取決于激勵政策是否具有足夠的吸引力，取決于激勵政策是否可以確信并能夠實施。

目標、預算、激勵這三樣東西要同時給，你的計劃管理才做得到。我最怕你們做一件事情，就是年底把計劃、目標都做好了，激勵不公布，第二年再給激勵，其實你就犧牲掉一個季度了。

所以計劃管理既不是財務部門的事情，也不是計劃部門的事情，計劃管理是核心團隊的事情，你要把這三樣東西全部確定下來，整個計劃管理才可以推進，這就叫計劃管理的有效性。

高層、中層、基層不能錯位

一個企業(yè)如果健康成長，它就一定要協(xié)調三對矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益。這些矛盾不是要把它們解決掉，因為是沒辦法徹底解決的，需要做的是讓它們平衡和協(xié)調。這三對矛盾實際上是可以通過計劃管理和目標管理來平衡和協(xié)調的。

計劃管理認為高層管理者需要對策略性（公司）的目標負責。這些策略性的目標包括公司長期的發(fā)展、投資回報以及市場占有率的增長。換個角度說公司是否有未來，是否能夠不斷地變化，取決于高層管理者。

計劃管理認為中層管理者要對功能性目標負責。包括中期的發(fā)展、生產力水平以及人力資源的發(fā)展。由此我們知道中層管理者需要對企業(yè)的穩(wěn)定和效率負責，也就是說公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊伍，取決于中層管理者的水平。

計劃管理認為基層管理者要對日常操作性的目標負責。包括短期的發(fā)展、工作安排（任務為主的）、銷售定額、成本控制以及生產力標準。由此我們可以得出結論，基層管理者對短期和效益負責，也就是說公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質量，取決于基層管理者的能力和水平。

在實際運用中，高層、中層、基層管理者的職責不能相互替代，更加不能讓高層管理者承擔所有的職責。當所有的管理者都能夠做出貢獻的時候，企業(yè)發(fā)展的三對矛盾就得以統(tǒng)一協(xié)調，企業(yè)就可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的成長，這就是計劃管理的好處。

及時調整計劃以適應變化

我們必須承認，今天的環(huán)境已經完全改變，以往我們所熟悉的條件幾乎不存在，接踵而來的都是全新的挑戰(zhàn)。在今天這樣一個高速變化的環(huán)境當中，最難的一個挑戰(zhàn)就是「計劃沒有變化快」。

如果遇到市場變化是真實的情形，你就要調整，不要一根筋做到底，中間有變化我們要認。

我提兩點建議：

·季度滾動檢查，實事求是地去調整，不要怕調；

·鼓勵那些超額完成計劃，不斷地突破計劃的邊線的員工。讓這些人覺得他做的是對的，這樣可以讓整個計劃能夠應對變化。

那具體應該怎么解決這個問題呢？

第一，計劃要能夠包含變化。你在做 2019 年計劃的時候，一定要設一個應變計劃，而且，有一部分一定是對未來或者對變化趨勢去做預測的。

第二，戰(zhàn)略一定要柔性。在計劃中執(zhí)行是剛性的，但是在整體的安排當中，一定要記住它的柔性部分。這個柔性部分是什么？就是要有一些變化的部分，要按照計劃去做，要給資源、給人。當你放這個東西進去的時候，你在戰(zhàn)略上會有一個柔性。

第三，要學會用政策、程序和規(guī)定這三個東西。政策是決定資源分配的安排，程序是獲得資源的流程，規(guī)定是獲得資源的條件。也就是說，如果要實施計劃，首先要制定政策來分配資源，其次確定程序以保證資源得以監(jiān)控，最后做出規(guī)定以保證獲得資源的條件是存在的。

當你發(fā)現計劃沒有變化快的時候，可以先調整計劃實施的規(guī)定，但是程序和政策不做改變。在此基礎上依然沒有解決問題的話，就調整程序，但是政策不能調整，讓大家可以離開你的流程、離開你的程序去獲取資源。如果規(guī)定和程序你都調了，還是沒有辦法讓計劃比變化更快，那是不是要調政策？大家記住，政策不能調。因為如果政策調了之后，整個計劃管理基礎就得調了，全年度的管理系統(tǒng)都得調。這個時候我們可以調整上面說的滾動計劃，就是調整目標。