“一利五率”指標體系更加嚴謹、更加科學，有助于引導中央企業實現高質量發展。

一是建筑央企既有經濟責任，還有社會與政治責任，建筑央企必須堅持服務黨和國家大局，牢記“國之大者”，模范踐行交通強國等國家戰略，充分發揮國有經濟戰略支撐作用。

二是發揮考核指標體系“指揮棒”作用，加快推進解決建筑央企“大而不強”的問題，著力提高企業經營質量和效益?！耙焕迓省敝笜梭w系既體現了國資委激勵中央企業提高資本回報質量和經營業績“含金量”的考核導向，也體現了堅持問題導向，通過考核“指揮棒”倒逼企業解決回報水平不優、現金獲得能力不高等短板問題，具體分析如下。

利潤總額反映企業經營成果，是一個規模指標，這是對企業發展速度的要求，推動建筑央企為穩住宏觀經濟作出更大貢獻。

資產負債率主要衡量企業財務風險。企業的資產負債率越高，說明它面臨的風險越大，該指標有助于約束企業盲目擴張的沖動。

凈資產收益率主要衡量企業盈利能力。凈資產收益率體現了出資人對中央企業資本回報質量的要求，有利于引導中央企業更加注重投入產出效率，提升凈資產創利能力和收益水平。

全員勞動生產率衡量企業員工在單位時間為企業創造的營業收入，反映勞動力要素的投入產出效率，綜合反映企業在國民經濟中的社會貢獻。

研發經費是指企業用于投入研發的經費占營業收入的占比。研發經費投入強度是衡量企業對科技創新重視程度和投入力度，實現高質量發展的內在要求。

經營性現金比率=經營活動現金凈流量/營業收入，反映了企業經營收入中現金的獲取能力，有利于落實國有資產保值增值責任和提高持續投資能力，體現了國資委“有利潤的經營收入，有現金流的利潤”的監管要求，從而助力優質發展目標的實現。

按照“一利五率”的考核導向，建筑央企需要在生產經營中統籌考慮，強化規模與速度、質量與效益、發展與安全的有機統一，既要注重合理增長經營效益，又要注重有效提升發展質量。

▌1. 按照“一利五率”考核要求抓好任務分解  

建筑央企要認真領會黨中央戰略部署，結合實際，細化工作目標和任務，完善高質量發展指標考核體系，堅定不移推進高質量發展。將“一利五率”目標分解到各層級、貫通到項目層面，拉通績效考核體系，構建一套與企業戰略和業務特點相適應，可量化、可評價、能落地的指標體系，以考核的剛性兌現實現高質量穩增長目標。以“一利五率”目標統領生產經營工作，與戰略規劃、預算管控、財務監管、業績考核、審計監督等工作緊密銜接，形成工作合力。

▌2. 強化戰略穿透和閉環管理

戰略成功的關鍵，在于落地執行。

建筑央企應聚焦高質量發展主題，把優化業務結構、優化投資結構、優化資產結構、優化盈利結構作為重中之重的工作來抓。堅持“要有利潤的營收、有現金流的利潤，不要沒有營收的合同額、不要沒有利潤的營收、不要沒有現金流的利潤”，從項目投標、建設、結算等環節加強現金管理。

建筑央企要更加突出業績導向，一切用指標說話，一切用數字說話，一切用結果說話，更加突出經營管控體系創新升級，優化戰略體系營銷體系、運營管控體系，尤其是突出項目全生命周期管理以“優體系”實現高效率、高效益、高質量。

要堅持“市場為大、市場為先”的經營理念，加強市場研判，做好高端對接，組建重點項目專班，發揮整合營銷優勢，不斷提升現匯市場拼搏能力，獲取預計利潤、現金流均優質的項目。

落實“價值投資、以收定支”的投資理念，回歸價值投資理念，推進控總量、優增量、提質量。對增量項目，要增加中短線和輕資產項目比重，在發展中逐步優化結構。動態調整投資授權體系，嚴控投資風險、優化投資結構，統籌考慮現金流和全生命周期管理的標準，真正做強投資。

▌3. 深化“集約營銷體系建設”

建筑央企應強化產業鏈協同“聚能量”。

加快研究出臺設計與施工板塊協同，產業鏈前后端協同，嚴禁內部惡性競爭，提升公司整體競爭力。推進生產經營一體化，提高二次經營能力，強化項目經理部、項目法人的生產經營一體化職責，做實立體經營網絡，以現場保市場。

開展重點客戶信用評價，建立市場信息系統、經營授權系統和資信評價系統，推進市場開發與財務、投資數據的共享，構建市場營銷風險預警體系，把有限的機會放在“簽約能履約、履約有營收、營收有效益、收款有保障”的項目上，從經營源頭確保高質量。深化結構調整“拓增量”。

圍繞交通、城市、海洋、海外四個主戰場，確保增量的“高質量”。推進施工、設計“走出去”，提前布局重點通道、重點口岸、重點機場等基礎設施互聯互通工程，加快由找項目、干項目向創項目轉變。

▌4. 全力推進科技創新

建筑央企應以現金流為核心目標，以技術工藝合理為基本保障，統籌考慮成本、進度、安全、質量管理目標的實現，落實全生命周期經濟責任制。

完善項目管理數據標準，加快項目管理數字系統推廣應用。依托BIM平臺實現各產業鏈數據貫通，推進自主可控的交通基礎設施BIM平臺研發。

堅持數據驅動，聚焦經營類數據資產積累，加大公司內部財務、合同及供應鏈等數據資源整合力度，推動數據集中共享。

加強“三新”業務培育，培育新產業、新業態、新商業模式業務，以“三新”業務合同額增長帶動營收提升。

▌5. 全面深入推進“業財一體”

建筑央企應加強全面預算管理工作。強化專項預算與財務預算的有機融合，以業財一體化全面預算管理平臺為載體，推進各專項預算間、專項預算與財務預算間的數據共享貫通，實現業務數據與財務數據動態聯動，以全面預算提升運營質效。

建立財務模型，監測下屬各單位負債承受能力，堅決“控融資、控投資、控開支”。持續提升資金集中度，降低融資成本和資金占用規模，優化債務結構，探索創新融資渠道，加強市值管理，全力降杠桿、減負債，穩步提升資本運營質效，為生產經營做好服務支撐。

做實資產，優化資產結構。加強源頭管控。持續推動資產主數據貫標落地，將資產變動情況及時同步到主數據系統，實現資產實時動態監控。對于投資項目應收款項、特許經營資產、房地產類存貨等重點資產，要壓實責任，列出重點項目處置盤活進度安排，提升資產周轉率。

預防“項目、法人機構”防虧治虧。狠抓法人機構、項目兩個層面虧損治理，將虧損治理與法人壓減、管理費壓降、風險資產處置、參股投資清理等工作統籌謀劃、協同推進，切實解決虧損源、止住出血點。狠抓防虧治虧工作機制建設，健全管理制度和管控流程，強化防虧治虧工具總結及推廣應用，持續提升防虧治虧工作成效。

分區域強化應收賬款清收。要壓實各單位主體責任，分區域、分項目、分業主抓好應收賬款催收工作，可綜合利用定向增發、資產置換、提供增信等方式實現多渠道催收。要做到“一企一策”、區別對待，對后續業務沒有合作空間的，應主要通過法律訴訟、財產保全等手段維權；對后續有合作空間的，尤其是上市公司，應以協商催收為主，探索股權、項目等方式加快賬款回收。

加強項目全生命周期管理，將項目管理責任體系、制度體系穿透至項目層面，明晰項目管理權責邊界，壓實項目經濟責任。堅決把發展觀念從速度和規模轉變到質量和效益上來。嚴格項目授權管理，加快出臺項目經理授權管理制度，針對分包權、采購權、支付權及合同簽署權等明確項目經理授權清單，實現項目管理和風險防控的平衡。貫徹依法治企要求，全面落實項目投標、建設、移交全過程合規性管控，有效處置異常事件，依法合規履約，強化價值創造。

防范和化解重大財務風險。強化對各層級主體責任的管控，強化資產負債率、“兩金”、帶息負債等重點指標的管控。加大整治重大會計造假行為，確保公司經營業績真實、統計數據真準、財會管理真嚴?？茖W防范投資風險，規范投資決策流程，嚴禁違反“三重一大”決策程序的拍腦袋投資、為完成當期經營指標的盲目投資、偏離主責主業的胡亂投資。建筑業投資要長中短結合，以中短為主；輕重資產結合，以輕為主。投資業務應回歸價值投資本源，通過優質的投資，服務于公司發展戰略，承擔發展的領導者角色，增強建筑央企盈利水平。審慎開展ABO、融資＋EPC等業務，嚴禁將地方政府的隱性債務以各種形式進行承接或變相承接；強化股權并購、房地產等高風險高負債業務的投資風險管控，強化表外融資擔保和PPP項目管理。

總體來看，建筑央企要在國際經濟政治形勢嚴峻復雜、國內改革發展穩定任務艱巨繁重的情況下，緊緊圍繞主業、穩掌船舵，科學合理運用激勵機制，激發活力和創造力，穩步完成年度目標，使各項數據處于優異區間，推動建筑央企高質量發展開創新局面。（本文轉自《中國建材》雜志，作者姚光華）

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